■“首席制度官”生涯

　　作為公司首任“首席制度官”，有幸見證其建起一套超級簡單、卻超級有效的連鎖加盟制度體系，成為覆蓋范圍最廣的民營快遞網絡。

　　試想，數千家分公司、數萬員工，每天運作數佰萬件的快件，卻從不需老板去抓什么執行，這是怎么做到的呢？很簡單：靠內生、精巧的制度。

　　規則1：誰來加盟？

　　主要是那些在申通工作過一段時間的內部人員。

　　這些人，從員工變成老板，用不著你浪費時間教他們怎樣開店、怎樣運營、怎樣操作。

　　工作兩年看也看會了。不會？不會就別當老板。

　　總部不費那個精力，去輸出教練、輸出管理。

　　規則2：如何加盟？

　　給你劃出一塊地盤，兩個員工、三箱運單就能開業。把運單貼在快件上，一個快件一張單。

　　有單就能進入總部的物流網絡、信息系統；沒單就不給你流轉快件、查詢蹤跡。

　　加盟費、保證金、品牌管理費，統統不需要。你只要定期從總部購買運單就行了。

　　一張運單一元錢。刨去印刷成本，剩下的就是總部收入�？偛坎毁M那個心思，和你核算成本、結算費用。

　　規則3：總部有沒有廣告營銷支持？

　　對不起，沒有。

　　因為你比總部更了解當地情況，而且申通瞄準的是大眾市場，價格遠比品牌來得實在。

　　當滿眼都是申通的LOGO，大街小巷都是申通的快遞員在穿梭，不打廣告也有廣告，不做品牌也有品牌。

　　總部不費那個腦筋，去折騰什么營銷策劃。

　　總而言之，摒棄一切可能的無效管理，放棄一切費事的管理嘗試。管不了、管不好，就不去管，給加盟商留下自行管理的自由空間。

　　而總部老板每天的事情，就是做他自己最喜歡的事：玩車。

　　規則4：如何結算？

　　快遞業務不外乎收件、中轉、分撥、派送這四個主要流程。

　　甲地收件，收件的同時收錢。按照傳統觀點，乙地派件，付出勞動，也應當得到補償，甲方要付派送費給乙方。所以，包括中國郵政在內的許多快遞公司，都有一個龐大的中央結算中心和成佰上千家地方結算中心。

　　但在申通快遞，對不起，派送是無償的。因為同樣會發生乙地收件、甲地派件，那就派送費互免。

　　甲乙雙方規模不同，這樣做會不會有失公平？對，就是不公平！為什么要公平？誰讓你不多收件。吃虧的一方要想改變這種局面，只能靠自己瘋狂開拓本地市場，擴大本地收件業務，才能讓對方多派件，才能占對方的“便宜”。這便是加盟商的“自激勵機制”。

　　正是在這種機制下，申通業務量呈幾何級數增長，居民營快遞企業之首。

　　而且互免還帶來了一個意想不到的巨大好處：用不著財務結算，也就沒有財務漏洞可言。什么內部核算、信用管理、風險控制、資金調度、審計監察等等，統統不需要。

　　規則5：如何監管？

　　加盟申通快遞，就是給你一小塊地盤，由你占山為王，耕耘開發，壟斷一方市場、獨享一份收益。

　　是不是在自己的地盤上就可釉仁意妄為了，甚至超越總部底線，危害體系發展？

　　也不是，因為有許多的申通內部人士，瞪著狼一樣的眼睛，等著你出錯，等著你出局，等著接手你的地盤，等著當新的老板。這些潛在進入者，就相當于現實的競爭者，就是懸在頭上的那把劍，提醒你別太過分，這便是加盟商的自約束機制。規則6：如何抓服務質量？

　　至于質量控制和服務管理，說起來很簡單。

　　快件安全，你抓不抓？不抓，好，累犯累罰。當月丟第一件，總部罰你一千元，賠給客戶；丟第二件，總部罰兩千元，還賺了一千元；依此類推。

　　你不抓，丟的越多，罰的更多，正好給總部的監管人員發獎金（他們只是盯著獎金，卻自覺不自覺地在給客戶維護權益），你自己看著辦吧。

　　客戶投訴，你解不解決？不解決，好，總部來幫你擦屁股，但費用就會加倍。原來兩千元能解決，現在要給總部四千（多出來的錢，正好給總部的客服人員發獎金），仍然是那句話，你自己看著辦吧。

　　正是在這種機制下，申通業務量居民營快遞之首，而客戶申訴率卻遠低于行業水平。

　　以上自激勵、自約束的制度設計，需要所謂的執行力嗎？這些制度，連同中轉的自協同制度，共同構成了申通快遞公司的自組織、自管理體系。

　　
　　■用“制度設計”代替“執行力”

　　恰恰是“執行力”的誤導，反而讓申通快遞的管理工作走了一段彎路。

　　申通的“快件分撥中心”，防火工作是重中之重，是以公司頒布“嚴禁吸煙”的禁令：違者罰款200元，獎勵給舉報者。但禁令沒起作用，總有一些癮君子在操作場地抽煙，卻沒有舉報者挺身而出，最終釀成踴起火災。

　　事后，在一位資深“執行力專家”的建議下，公司建立巡查制度，加大懲戒力度，管理成本大幅增加，可效果并不理想。由于快件分撥是在夜間進行，管理層夜夜巡查、白天無精打采，日常管理全被攪亂了。

　　問題到底出在哪兒？通過走訪調研了解到：帶頭違規抽煙的，是一些班組長。

　　員工不愿意出面舉報，是擔心縣官不如現管，被現管領導記恨，在未來工作中遭到報復。由此形成“上級管不到、同級不好管、下級管不了”的局面。上行自然下效，抽煙屢禁不止。

　　顯然，解決問題的關鍵不在于獎懲力度，如果不對舉報者和被舉報者的“博弈地位”進行調整，或者設置一種地位轉換機制，單靠提高舉報獎金是無濟于事的。重賞之下，未必有勇夫。

　　根據這一分析結果，申通公司很快出臺一項新規定：員工對班組長違規抽煙舉報屬實者，經濟上予以重獎，職務上取而代之，成為新的班組長。

　　規定出臺至今，并無班組長被取代，但操作場地違規抽煙的現象再也沒有了。

　　■科學管理，從制度設計開始

　　在“執行力”理論紅極一時的今天，我們不禁要問：制度和執行，到底孰在前，孰在后？

　　沒有科學合理的制度，哪來科學合理的執行？

　　執行是以制度濕前提的，比執行更重要的是其緣起—制度，比制度更重要的是其源頭—事物發展的自身機理。

　　一套經過科學化設計、符合客觀實際、順應民心民意的良好制度，可釉讓執行事半功倍，甚至會得到自動執行；反之，一套僅憑拍腦門、脫離客觀實際、違背當事人意愿的庸劣制度，即使執行力再強悍，推行起來也會磕磕絆絆，甚至走向反面。

　　著名法國哲學家孟德斯鳩曾舉過一個絕繆的例子：

　　在古代中國，搶劫又殺人的處凌遲，坡見搶劫則只處徒刑，由于有這個區別，在中國，搶劫的不常殺人；但在古代俄國，搶劫和殺人的懲罰都是死刑，搶劫者經常殺人，因為只有死人才不會指控一個人犯搶劫罪。

　　所以，不合理的制度，越是嚴格執行，越是與其美好的主觀愿望南轅北轍。

　　有“執行力專家”在那兒閉著眼睛、信口開河，說什么“制度好定，但執行起來太難”，其實是一種經不起推敲的想當然。

　　制度真的那么好定嗎？為什么好定的制度反而執行不下去？因襲相乘、照搬照抄能夠制定出好的管理制度嗎？閉門造車、主觀臆想能夠制定出好的管理制度嗎？

　　科學管理，不防從科學的管理制度設計開始。
 

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